שימור הון אנושי של ענף המלונאות בזמן מלחמה

בקרוב כבר שלושה חודשי מלחמה, ומלון פסטורל כפר בלום סגור. אין יוצא ואין בא. זוהי אחת התקופות הקשות והמאתגרות ביותר שידענו בישראל. המלחמה מצאה אותנו ממש בעיצומה של השקת עונה מוזיקלית חדשה, בשיא השיווק והתנופה השנתיים שלנו, עם מלון מלא עד אפס מקום בסוכות ועם נפח הזמנות שיא לרבעון האחרון של השנה. ב-8 באוקטובר נסגרו שערי המלון, וגם היום בסוף דצמבר לא ברור מתי ייפתח מחדש.

בניגוד למלונות אחרים שהמארחים מפונים, עובדים חיוניים או צוותי תקשורת – קרבתו של המלון אל הגבול ופינוי חלק נרחב מהעובדים המתגוררים בישובים צמודי-גבול, לא מאפשרים שינוי ייעוד או התאמות שיאפשרו המשך פעילות.

הנהלת המלון הגדירה לעצמה בעת הזו מטרה מרכזית – שמירה על ההון האנושי של המלון. זו משימה מורכבת ומאתגרת, מפני שמצבת כוח האדם של פסטורל כוללת מנעד רחב מאוד של מחלקות ותפקידים, כ-220 עובדים מלאומים שונים (יהודים, דרוזים, נוצרים ומוסלמים) ופיזור גיאוגרפי רחב. רובם המוחלט של העובדים והמנהלים הוצאו לחל"ת, וחלק גדול מעובדי המלון מפונים ופזורים בישובים שונים מאזור הכינרת ועד אילת.

כולנו חווים את הקושי והזעזוע הן ברמה האישית והן ברמה המקצועית. כדי שנוכל לדאוג לעובדים ולמנהלים שלנו במציאות מורכבת ובתנאי אי ודאות, החלטנו לנקוט במספר עקרונות:

תקשורת רציפה

הוודאות ותחושת השייכות הן שמחזקות את העובדים בימים אלה, ותפקידנו לשמור על תקשורת ארגונית רציפה, זהירה ובמינונים הנכונים. עם סגירת המלון הונחו כל המנהלים ליצור קשר טלפוני עם כל אחד מעובדי המחלקה שלהם, ולהישאר זמינים עבורם. בתחילה סייעה לנו תקשורת זו להבין מי התגייס, מי מפונה מביתו ומי זקוק לעזרה מיידית. בהמשך אפשר לנו הסבב הטלפוני שהפך לנוהל שבועי קבוע, להתעדכן במיקומם הפיזי של העובדים, להעביר מסרים ועדכונים ברמה רציפה, ולזהות בעיות וצרכים העולים מן השטח.

לטובת חיזוק תחושת השייכות החשובה כל כך, אני כמנכ"לית מצטרפת לסבב הטלפוני באופן אישי, וכך גם סמנכ"לית המלון מיכל מורלי. בכך אנחנו מחזקות ומתחברות לרחשי ליבם של העובדים.

פגישת הנהלה קבועה

על אף שרוב העובדים והמנהלים בחל"ת, אנחנו מקיימים מפגשי הנהלה קצרים הנערכים בזום  אחת לשבועיים. המפגשים נועדו בעיקר כדי לשמור על קשר, להתעדכן ולהציף בעיות שעולות משיחות שהמנהלים מקיימים עם העובדים. מפגשים אלה הופכים להיות חשובים יותר ככול שמתרחקים מנקודת האפס שלנו (8.10).

תובנה חשובה מהמפגשים הללו, היא שגם אם אין מה לחדש או לעדכן למפגש יש משמעות וחשיבות. זה מרחב שממשיך לחבר את כולנו כהנהלה, למרות הזמן והמרחק הפעורים בינינו.

 לתת ביטוי למה שאנחנו יודעים

לפעמים אנחנו, כהנהלה, נוטים להקל ראש במידע שנראה לנו סתמי או ברור מאליו. אני מזכירה לעצמי ולצוותים שלי, שלכל ידיעה, השערה והבנה, יש משמעות בימים של חוסר וודאות. המוטו של התקשורת בתקופה כזו הוא לדבר את מה שאנחנו יודעים. מה שהארגון יודע – יודעים גם העובדים. יש לנו הערכה לגבי מועד פתיחה צפוי? נשתף גם אם יש צורך לסייג שמדובר בהערכה ראשונית בלבד. ממשיכים לקדם תוכניות שיפוץ עתידיות? נשתף. מגישים תוכנית עבודה שנתית לדירקטוריון – נעדכן את המנהלים בצפי והערכות שהיוו בסיס להכנתה. מנקים חדרים כדי לשמור על רמת התחזוקה? נשתף.

להיפגש, להיפגש, להיפגש

בחודש הקרוב נקיים מפגשי "הנהלה נודדת", בהם נגיע לאזורים גאוגרפיים בהם יש ריכוזי עובדים מפונים (רמת הגולן, טבריה, נתניה, ת"א ועוד). בנוסף אנו מעודדים את הצוותים שלנו להיפגש בבתים, בווטסאפ, בזום ובבתי קפה. בחנוכה ערכנו מפגש זום לכל העובדים – התחלנו במינגלינג חופשי ופתוח, ראינו פנים, התרגשנו יחד, ועברנו להדלקת נר משותפת ולהרצאה מרתקת ששילבה קטעים מסרטים הוליוודיים. כל מפגש כזה מרחיב את הלב לכולנו.

תשומת לב

אחת היוזמות שזכתה להדים רבים הייתה שובר מתנה דיגיטלי מיוחד, שהופץ לכל עובדי המלון באמצעות הודעת SMS אישית. עופרי גלילי, מנהלת משאבי האנוש שלנו, יזמה פנייה לחברת ביי מי, ויחד עם מנהלת לקוח יצירתית במיוחד ובריף מדויק אודות העובדים, גיבשה שובר ייעודי, המאפשר בחירה של אחת מעשרות מתנות הניתנת למימוש בכל רחבי הארץ (החל מפיצה משפחתית וכלה בספר קריאה). יחד הן יצרו מתנה שתפיסת הערך שלה הייתה גבוה בהרבה מערכה הכספי. קיבלנו הרבה מאוד מחמאות ופידבקים על השובר שריגש את העובדים באופן מיוחד.

איתור החוליה החלשה

חוזק הארגון תמיד נמדד בחולייה החלשה שלו. בימי המלחמה מקדישים תשומת לב מיוחדת, כדי לאתר ולטפל את מי שקולם לא נשמע בבהירות, ומי שחווים מצוקות מסוגים שונים. דוגמא פשוטה שממחישה את היכולת שלנו לעזור במהירות ובקלות, היא מקרה של עובד שפונה למלון באילת, וחש בדידות ומצוקה רגשית גדולה. מלבד שיחות טלפוניות הנערכות אתו על בסיס קבוע, מנהל אחר מצוות המלון, שמשפחתו פונתה למלון הסמוך אליו, נוהג לפגוש אותו מעת לעת. מחווה פשוטה שהמשמעות שלה עבור העובד עצומה. מנהלים מציפים בקשות מיוחדות, בעיות וצרכים שעולים מהשטח. כל בקשה כזו נבחנת ומטופלת בהרבה מאוד תשומת לב ורגישות.

אנחנו במרתון ולא בספרינט

קל יותר לנהל משבר התחום בזמן קצוב; יש לו התחלה, אמצע וסוף, ועקומת האנרגיה הנדרשת לניהולו זמינה במובנים של תשומת לב, משאבים כספיים ונכונות לפתור ולסייע. ככול שהמשבר מתארך נוצרת התרופפות מסוימת במוטיבציה, ביצירתיות ובתקציבים – כל אלה דווקא בשעה שהמצוקות גוברות והצורך ב'החזקת' המצב גדול מתמיד. המרתון הזה עומד לנגד עינינו כל הזמן, מחייב אותנו לא להסיר את הרגל מדוושת הגז. גם כשנראה שאנשים מתרגלים לכאורה לחוסר הוודאות, או למערכות החדשות שבהן השתלבו, אנחנו ממשיכים לחזק, לנטר, להתחבר ולסייע.

לסיכום

שגרת מלחמה שבה חלק גדול מהעובדים מפונים מביתם ורוב העובדים והמנהלים נמצאים בחל"ת, היא מציאות מאוד מאתגרת ומורכבת, הדורשת זיהוי וטיפול. יש שפע של הזדמנויות ליפול בין הכיסאות, להתנפץ לתוך תהליכים בירוקרטיים, להתייאש ולהתנתק. גם המנהלים וגם מחלקת משאבי האנוש שלנו, מפגינים רגישות גבוהה והובלה. אנחנו מסייעים בתקשורת שוטפת של זכויות, בסיוע במילוי טפסים וכתיבת בקשות מיוחדות, באיתור מקומות מגורים אלטרנטיביים וקישור לגופים ממשלתיים ועמותות שבידם לסייע ולהקל. אנחנו מכוונים לראות את כולם, מקפידים על תקשורת שוטפת, על מפגשים בכל פלטפורמה אפשרית ועל מעורבות. משתדלים להיות נוכחים עבור העובדים שלנו, לפתור בעיות בזמן אמת, ולהיות משמעותיים עבורם במציאות המורכבת שבה הם נמצאים.

אני מייחלת לימים טובים ושקטים, להחזרת כל החטופים, לבריאות הגוף והנפש של כולנו, ולצד כל אלה מחכה לרגע בו נוכל להכריז על פתיחתו של המלון מחדש.